在当前银行众多，各类金融机构不断涌现的情况下，农村信用社的城区业务开展面临着更加激烈的竞争和困难。为增强城区业务的竞争力，笔者认为，农村信用社城区业务开展应该“四管齐下”，从四个方面进行创新和尝试。

针对城区的中小企业客户，当务之急是加快客户经理制建设，在基层各个网点配备与客户数量对等的客户经理人员，保证对中小企业客户的常规服务。实际上，目前农村信用社城区业务方面针对中小企业需求的信贷产品、国际业务产品和中间业务产品并不缺乏（网上银行也在逐步的推广中），城区信用社业务营销的软肋主要体现在专职营销力量的薄弱，业务营销的重任基本上体现在负责人身上，“单打独斗”，只能从大户入手，这也是造成城区机构客户结构不合理，资金大进大出不稳定的重要原因，对于业务发展非常不利。从维护客户的数量看，随着业务规模的膨胀，需要维护的客户数量将越来越多，城区农村信用社加快客户经理制建设已经非常紧迫。

针对城区的居民客户，当务之急是转变“单纯争取储蓄存款”的概念，加快个人理财产品、贷记卡开发，加强消费贷款营销，在个人贷款利息收入市场和中间业务手续费市场寻找新的效益增长点。针对城区居民客户投资意识强以及农村信用社目前在客户维护拓展手段有限、缺乏分类制定维护措施，即便是进行反馈维护，资金组织的成本也比较高的情况，针对城区居民客户的需求应该另辟蹊径，除了储蓄存款外，还应重点加强个人消费信贷产品营销，尽快开发出贷记卡产品和理财产品，满足客户多方位的理财需求，并在中间业务手续费收入上寻得突破，使其成为新的效益增长点。

针对城区网点的服务设施建设，当务之急是改变“所有客户一个模式”的问题，以高端客户为主，网点形象建设和设施配备上坚持 “高标准，精品化”，并针对高端客户需求建设贵宾室，逐步提高硬件服务水平，改变部分城区居民对农村信用社的偏差认识。

对城区农信社的经营而言，客户的数量追究只占第二位，客户的质量效益追求才占第一位。因此在城区的网点服务设施建设上应突出以高端客户为主，围绕其需求加强软、硬件设施，包括设立贵宾室、发行贵宾VIP卡等等。实际上，此举正是对其他银行开发农村市场招数的“反其道而行之”，既然他行在深入农村阵地时能以高端客户为主，将普通客户、大众客户都留给了农村信用社，那么农村信用社在进行城区业务拓展时不妨也以高端客户为主，要质量、要效益。

针对城区网点的考核机制，当务之急是转变城区、城郊、农村支行考核“一刀切”的问题，在费用列支、人员配备、授权额度等对城区网点适当给予一定倾斜，鼓励其依据区域特点加强业务发展，壮大经营规模。相对城郊、农村支行，城区网点缺乏自然上门的客户，所有的业务都要靠营销和揽存，城区网点的工作人员面临的业务压力明显高于农村网点，在这样的情况下，在考核机制、费用列支和人员配备上应适当予以一定的照顾倾斜，管理上以宽松为主，将优秀的人才优先安排到城区网点，不与农村支行“一刀切”。以贷款利率为例，在城区信贷市场竞争激烈的情况下，对城区网点利率上浮的空间就相对宽松一些，依靠灵活的利率政策拓展客户。