前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。 以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。 然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。 有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？ 您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？ 【发表观点】 回　答 联想文化的反思 联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。 真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。 所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？ 文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。

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